はてながとてもピンチな状況に陥っています。
この状況を「もしドラ」作者のハックルさんの超理論によって救えないだろうか・・・
今回使うのはもしドラ著者の語る「ノーボールノーバンド理論」です
これもこの際だからいいますが、ぼくは野球に本当に詳しいですよ。例えばノーボール作戦ですがこれを強いられたピッチャーはどうするかというと、ストイラクゾーンで打たれないボールを投げるように工夫します。そうすると当然の帰結として、一つには揺れる（滑る）ボールの体得を目指す イノベーションの本質は制限された条件の中でどうすればいいかを考えた時にひらめくケースが大きい。だからドラッカーはイノベーションの第一歩を捨てることだと言った。ボールゾーンに投げることを禁止されたピッチャーは、ストライクゾーンどうすれば打たれないか必至に考え工夫する それはアップルでジョブズにスタイラスペンの使用を禁止された開発者のようなもの。じゃあ指でどう操作するかを工夫して考える。その結果、いろいろ面白い指の使い方の発明が生まれた。あるいは細かな操作性も進歩した。どれもスタイラスペンを禁止しなければ生まれなかった。SABRではなくぼくは高校野球の話をしています。貴殿はNHKの大リーグ中継の伊東勤氏の解説をお聞きになったことがありますか？「もうストライク投げる必要はありませんね」「ストライク投げてはだめですよ」これが日本野球（プロアマ通じて）のメインストリームです。 ぼくはオリオールズの全盛時代は寡聞にして知りませんでしたが、北京五輪で日本チームがどのような負け方をしたかは知っています。当時の日本チームは右腕で外角にスライダーを投げるPが多かった。そのボール球を振らせる戦術が空振りした時、為す術もなく日本は敗れた。 それがノーボール作戦発案のきっかけです。ですから現状に即して戦略としてノーボール作戦は十分にイノベーティブです。過去にあったかどうかは関係ありません。ましてやぼくはぼくが一番に発明したと言うことはいっていない。ノーバントはそれこそSABRで言われていて、日本にも一部には浸透していることでしょうが、ノーボールはほとんど無風といっていいと思います。だから価値委がある。それにストライクが入らないピッチャーへの指導は、ノーボールとはまた別になされるのは当然でしょう ノーボール作戦はある程度ボールをコントロールできるピッチャーを対象にしています。 それにぼくにはピッチャーのコントロールをよくする腹案もあります。それは名付けて「未来少年コナン作戦」で、どこの球団も採用していないイノベーションです。 ぼくが長年コントロールを研究する中で発見したのは、コントロールを司る要諦は足指にあるということです。日本プロ野球史上最もコントロールのあるピッチャーーは稲尾さんだと言われていますが、彼は足指の使い方が優れていたそうです。それはまるで未来少年コナンのように。 彼は足指で大地をつかみ感覚を大事にしていました。ピッチャーは片足を跳ね上げ、ほとんど一本足でボールを投げるので、利き足の踏ん張りがだいじなのです。足指で大地をつかめているかどうかが鍵です。つかむとは文字通りがっしりとわしづかみにすること。それで立つ練習がだいじです。あと、それができるスパイクも。さらには、昔ジャイアンツの松本がスイッチヒッターになる時に左手で箸を使う練習をしたように、ピッチャーには足で箸を使わせます。箸は冗談だとしても、足で鉛筆を拾って運んだりビー玉をより分けたりという訓練は有効でしょう。デニーさんにはそのことを教えてあげたいですね。それにこれは間違ってたら申し訳ないですが、それこそデニーさんはもしドラッカーを読まれて四球禁止と言ったことはないでしょうか。 ぼくは何も単一理論で構築された作戦体系を推奨しているわけではありません。ですが、マネジメントにはスローガンやわかりやすさ、人をモチベートさせる演出や言葉、物語が必要です。そういうのも含めて、「○○作戦」と単一理論をあえてごり押しするのは戦略としては有効なのです さっきから話が噛み合ってないのですが、ぼくはそれが一般的だとは思えません。それはあくまでも一部ではないでしょうか。貴殿の常識と野球関係者全般との常識には明らかな差異があります。SAQというトレーニングを熟知している人もいるでしょうが、そうではない人も多いはずです。くり返しになりますが、そういう人がいることは知っています。徹底されていないということを言っている。そして徹底することはマネジメント的に重要です。というか、選択と集中こそがマネジメントといってもいい。全部に個別対応するとうまくいきそうでそうならないケースは多い。シンプルなスローーガンでないと人は一致団結できないのです。いい大人の高いお金もらってるプロからしてそうなのだから、高校生ならなにをかいわんやです。そういうのに対応するのがマネジメントではないでしょうか。そしてその中のイノベーションです。貴殿は新規性だけにこだわりすぎ。球団関係者は少ないと思いますが、選手は多いです。これは問題発言かもしれませんが、貴殿は野球選手を買いかぶりすぎです。ベースとなる常識に認識の差があって、話が噛み合いません。けっきょく議論はこうなるのです。それが常識か常識じゃないかで話が噛み合わなくなる。過去からあるのならそれはそれでけっこうです。それについては貴殿の方が詳しいでしょうし、ぼくは反論するエビデンスを持ちません。ですけどぼくは初めからそれを問題にしていない。 過去からあっても現代において失われた考え方ならそれを導入すればイノベーションです。ですけどそれはジョブズは何も発明していない、あんなの全部ゼロックスで発明されていたという反論と似ています。ジョブズだって自分が発明したとは言っていない。徹底して効果をあげたと言っている。 けど貴殿はすでに徹底されているという。だからぼくはそれはウソでしょうと言ったのです。プロ野球でも高校野球でも日本ではSABRなんて全然徹底されていません！ ジャイアンツはそれが徹底されていないという認識です。原監督はバントが好きなのでね。逆にジャイアンツでは徹底されているのでしょうか？だとしたらぼくの事実誤認ですが。あるいはオリックスもそういう印象ですね。岡田監督はざっくり言うと情緒野球という感慨があります。そこまで詳しく見たわけではありませんが。結論的に言うと2ちゃんに批判スレが立ったとして1000レスのうち998レスは「ボールを投げるななんてどんな精神論やねん。軍隊か！戦前か！」というものばっかりです。「こんなのSABRやんけ。むしろ常識じゃ」なんていうのは2レスです。貴殿は自分が少数派と認識してない 了解しました。それではぼくも「もったいないと思った」と貴殿が思ったというのをご意見として受け取ることにしてこれは終わりにします。 スタイラスペンを禁止するなんて狂ってる！って当時の開発者は思っただろうね。程高のピッチャーもそうだ。ボール禁止なんて狂ってる！って。だけどボールを禁止されたどう？横浜のピッチャーがボール投げるのを禁止されたらどうだろう？工夫しないか？ストライクコースで打たれないように。絶対そうなる。例えば落合博満のベースの正面に立ってするバッティング練習だって、空振りできない状況になれば自分が何かを工夫すると分かってるからやっている。有言実行もそう。追い詰められれば工夫すると分かっている。だから追い詰める。戦略的に。 ノーボール作戦はプロ野球の指導者でさえ思いつかない画期的なイノベーション。これをおれははっきり言って我ながらすごいと思った。これこそがイノベーションだって。だけどあまりにイノベーション過ぎて伝わらなかった。ジョブズがフラッシュを禁止したのと同じくらいに。 ノーバントノーボール作戦は多くの人から批判された。そしてイノベーションとは多くの人から批判されるくらいでないと成功しない。それもイノベーションの本質。だから上田先生はじめドラッカー学会の方々はなるほどとひざを叩いてくれた。 ぼくを知れば野球に詳しくないとは言えなくなる。詳しさで争うつもりはないけど、野球のなんたるかとか指導とかマネジメントについて言えば、ぼくより考えられる人はそうはいない。
こちらの思考と文体を理解してもらった状態ではてなの状況を解決する方法を考えてもらった
はてなは11億円を失った。普通に考えれば致命傷だ。現金の大半を失い、成長投資もできず、信用も毀損し、上場維持も危うい。ここで多くの企業は守りに入る。コストカットをして、リストラをして、なんとか延命しようとする。
だが、それは一番やってはいけない選択だ。なぜなら、はてなが置かれているのは「普通の経営ができない状態」だからだ。普通の会社と同じことをやれば、普通に死ぬだけである。
ここで発想を逆転させる必要がある。
はてなはお金を失ったのではない。お金を使う自由を失ったのだ。
つまりこれは、「現金というボール球を投げることを禁止された状態」だ。
ならばやるべきことは一つしかない。ノーボール作戦である。
現金を使わずに勝てる会社になるしかない。
まず最初にやるべきは、経営のスローガンを一つに絞ることだ。「黒字以外やるな」。これを全社員に叩き込む。例外は一切認めない。新規事業も、改善施策も、マーケティングも、すべて「今すぐ利益が出るかどうか」だけで判断する。
普通の会社はここで「中長期的には意味がある」と言い訳をする。だがそれがボール球だ。今回はそれが禁止されている。ストライクゾーンの中で打たれない球だけを投げるしかない。
すると何が起きるか。
まず無駄な事業がすべて消える。これまで惰性で続いていた赤字事業、採算の合わないサービス、見栄のための施策が一斉に排除される。組織は一気に軽くなる。
次に、社員の思考が変わる。「どうやって成長するか」ではなく「どうやって今この瞬間に利益を出すか」にフォーカスが強制される。これは非常に苦しい。しかし、この制約があるからこそ工夫が生まれる。
例えば、これまで広告に頼っていた集客は使えない。ではどうするか。既存ユーザーからの紹介を極限まで設計する。プロダクトの中で自然に拡散が起きる仕組みを作る。コンテンツの質を上げる。コミュニティの熱量を上げる。つまり、金ではなく構造で勝つしかなくなる。
さらに、今回の事件で失われた信用すら利用する。「疑われている」という状況を逆手に取る。すべてを公開する。経営会議を公開し、意思決定のプロセスを公開し、資金の流れを公開する。普通ならリスクだが、ここではそれが武器になる。なぜなら、他の会社は絶対にそこまでやらないからだ。結果として、「一番透明な会社」というポジションを取ることができる。疑念は完全には消えないが、「ここまでやっているなら少なくとも隠してはいない」という評価に変わる。
「未来少年コナン作戦」
ここでさらに踏み込む。はてなは「効率の会社」に変わる。1人あたりの利益、1円あたりの売上、1時間あたりの価値を徹底的に追求する。
これはいうならば「未来少年コナン作戦」だ。足指で地面をつかむように、基礎の動作を異常なレベルで鍛える。派手なイノベーションではない。だが、制約の中で磨かれた基礎は異常に強い。
やがて何が起きるか。
はてなは「成長企業」ではなく「異常に利益率の高い企業」に変わる。市場の見方も変わる。これまで「現金頼みの微妙なグロース企業」と見られていた会社が、「無駄が一切ない効率特化企業」として再評価される。
株価はすぐには戻らない。だが、数字が伴えば徐々に評価は変わる。
上場維持基準の40億円も、成長ストーリーではなく「収益性」で超えるという別ルートが見えてくる。
つまり、この危機の本質はこうだ。
はてなは11億円を失ったことで、普通の会社であることをやめさせられた。そしてその結果として、普通では到達できない領域に行く可能性が生まれた。
これは事故ではない。強制的な戦略転換である。追い詰められたから工夫する。逃げ道がないから発明する。制約があるからイノベーションが起きる。
この状況を乗り切る方法は一つしかない。
「できることをやる」のではなく、「できないことを前提に戦略を作る」ことだ。
それができたとき、はてなは生き残る。
